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 経営コンサルタント歴40年のキャリア。「コンサルタントのためのコンサルタント」  お節介焼きを信条とし、グローバルな視点で、経営者・管理職の立場に立ってお手伝いします。

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 多くの顧問先を担当 25

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~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

第2章 信頼できる経営コンサルタントの見分け方

 

■ 2-5 多くの顧問先を担当 

 

 信頼できる経営コンサルタントは、「私は何百社も経営指導をしてきました」等と言うこともありません。一人の経営コンサルタントが心血注いでアドバイスをするためには、月に1~2回訪問しただけでは不可能です。

 

 ある優秀な経営コンサルタントは、顧問先を一度に3社、どんなに多くても5社以上の顧問先を持つことはないと言っています。すなわち、必要に応じて週に複数回も顧問先を訪問し、現場を直接見て、社員の言うことに耳を傾け、経営データを重視し、社内情報だけではなく市場情報にも関心を持ち、時には顧問先の営業パーソンと同行して顧客を訪問したり、自分で関連情報を収集したりします。

 

 このようにして中身の濃いコンサルティングをしてこそ真の経営コンサルタントといえます。このことからもわかるように、一人の経営コンサルタントが一度に何十社も顧問先を持つことはできませんので、結果的に何百社も指導をすることはできないのです。

 

 もし、そのような経営コンサルタントがいたら眉唾か、実際には顧問先へ行って経営支援をしたというよりは講演や社員研修などを担当した企業の数のことを言っているに過ぎないでしょう。

 

 ただし、記帳代行をベースに顧問先を持つようなコンサルティング方式の場合には、多数を受け持つことはあるので、このことは一概には言えません。

 

【 注 】

 

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  1. 2017/02/24(金) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの使い方】 3 社員研修で人財を効果的に育てる 26  

■■【経営コンサルタントの使い方】 3 社員研修で人財を効果的に育てる 26  

 経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

 社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■3-1 社員の育成はコンセプト作りから  1 (26)

 

 景況指数上は改善しているとはいえ、厳しい経営環境が続く中で、言い古された「少数精鋭主義」という考え方が再評価されています。

 企業が持っている経営資源には限界があります。

 この限られた経営資源を有効活用することが、今日の経営の重要な課題です。

 既述のように経営資源の良質化が重要な経営課題の一つです。

 その中でもとりわけ「ヒト」という経営資源の重要性を無視することはできません。

 

 労働の流動性が高まり、中小・中堅企業でも質の高い労働力を入手することができるようになってきました。

 その反面、社内の中枢にいる人たちが流出するというマイナス面も否めません。

 常に、限られたヒューマンパワーで企業運営を迫られてるので、一人一人の生産性を向上させることが必要です。

 

 生産性を高めるようにするためには、労働力の質の向上、すなわち企業は社員研修を継続的にやらざるを得ません。

 ところが、一方で「雇用の流動化」で社員を教育してもすぐに辞めていってしまうという悩みがあります。

 愚痴を言っていても始まりません。

 社員が辞めていくということは、その企業に魅力がないからです。

 企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

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  1. 2017/02/17(金) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】27 社員研修で人財を効果的に育てる

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】27 社員研修で人財を効果的に育てる

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

■■ 3 社員研修で人財を効果的に育てる

 

 経営コンサルタントは、その度合いにばらつきがあるものの誰もが社員研修を手がけていると言っても過言ではありません。

 経営コンサルタントの善し悪しを判断するのはなかなか難しいですが、長いつきあいをしたい場合には試験的に社員研修を依頼してみる方法がよいでしょう。

 

 社員研修を依頼するとその経営コンサルタントの専門分野や仕事の仕方、人柄や取り組み姿勢などを体感することができます。

 その上で、前章にある信頼できる経営コンサルタントかどうかのチェックポイントを確認すれば最適な経営コンサルタントを見つけることができるかもしれません。

■3-1 社員の育成はコンセプト作りから  2 通算27回

 

 企業に魅力を持たせるには、経営資源の良質化、すなわち「経営品質」を高める必要があります。

 

 既述のように「ヒト」という経営資源を良質化するためには、良質な社員を採用することと、手持ちの社員を教育していくという方法があります。

 そこで上述のように社員研修がクローズアップされてきているのです。

 

 社員研修が重要視される今日、企業の研修担当者とお話していて気になることがあります。

 年度予算の季節になると、「来年度は何をやろうかな」と悩み、自分たちで判断して、カリキュラムを作り、それにあわせて講師を捜すというパターンです。

 これでは研修が付け焼き刃的になり、せっかく大金を予算化しても、その効果はそれに見合わないことが多いでしょう。

 

 まず、研修はどのようなコンセプトで実施するのか、それを明確にし、そのコンセプトに基づき社員研修の体系作りをする必要があります。

 その体系に基づき、中長期教育計画を立て、その計画の中で来年度は何を行うのかを決定します。

 これを基に継続的に実施すれば、社員全体に凸凹が少ない、公平な機会を与えることができるのです。

 

 では、社員研修のコンセプト・カリキュラム作り、講師の選定や運営をどのように進めていったらよいのでしょうか。

 社内にその専門家が少ないこともあり、大手企業ですらその多くが、自律できるまで社外に研修をアウトソーシングしているようです。

 その場合、ほとんどのケースが大手研修機関に委託しています。

 

 研修機関は、繰り返し研修依頼を受けることにより、ビジネスが成り立ちます。

 また、研修機関が持っている手持ちのトレーナの都合に合わせて年間スケジュールを立て、実施しています。

 ここには、委託企業の意向が入っているようで、実はそうではないことが多いのです。

 

 コンセプト作りは、「研修」という一端だけで決めるのでは、全体のバランスを欠きかねません。

 企業全体を見渡し、企業理念・中長期経営計画などを勘案して行うべきなのです。

 それには、常に企業全体を把握していて、なおかつ社員研修に実績のある経営コンサルタントに相談するのがよいでしょう。

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  1. 2017/02/10(金) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】28社員研修で人財を効果的に育てる

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】28社員研修で人財を効果的に育てる

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

 

 経営環境のグローバル化や技術革新の収束な発展で、経営者は従来の延長線上での経営ではやって行けない時代になりました。

 このような時には、スピーディな経営意思決定により、臨機応変な時代対応の経営ができなければなりません。

 新興国の急速の発展には、社内だけのでの人材では追いつかなくなってきています。世界中の先進国は、社外取締役を活用するのが当たり前な時代です。

■3-2 お金をかけすぎない効果的なカリキュラムづくり1 28回

 

 研修には、OJTとオフJTの方法があることはよく知られています。

 オフJTとは、Off the Job Trainingの略で、社員研修というとこちらをイメージする人が多いでしょう。

 業務に直接携わらない時間帯に、研修講師から、研修室で座講を受けたり、ロールプレイングなどの演習を行う方法です。

 情報の収集、知識の習得や基本動作を学ぶには、最適な方法といえます。

 それに対して、OJTOn the Job Trainingの略で、業務を通じた教育です。

 

 ところが、研修コンセプトや体系がきちんとできていないと、年度経営方針やOJTとオフJTがバラバラで、投資対効果が上がらないという問題を抱えている企業が多く、「社員研修は金食い虫」と決めつけられることすらあります。

 

 OJTとOff-JTは、いずれが良くて、いずれが劣るという問題ではありません。

 OJTは、実務に直結していて、管理職や先輩等でその実務に通じた人が先生になります。

 「技は盗むモノ」と考えて教えないことを主張する昔気質の管理職やベテラン社員もいるので注意が必要です。

 

  http://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/c0de6df80dd146916f8efdb2b4de2a54

 

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  1. 2017/02/02(木) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】29 社員研修で人財を効果的に

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】29 社員研修で人財を効果的に

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■3-2 お金をかけすぎない効果的なカリキュラムづくり2 通算29回

 

 社員研修は全社員公平に、全体的に、かつ効果を上げるために重点的にという矛盾を抱えているとともに、継続的に、しかし費用や時間をかけたくないという矛盾など多くの問題をはらんでいます。受講後、モラールを上げて「研修で修得したことを活用して、さあこれからがんばろう」と意気揚々と職場に戻ってきても、周囲にいる人たちは相変わらず以前と同じような低い意識で仕事をしています。それを見ていると幻滅し、受講者のモラールは急速に低下してしまい、以前と同じ状態に戻ってしまうのです。かといってそこで中断してしまうと、それまでの投資が水泡に帰してしまいます。

 

 そこで、企業は「研修部門」や「研修担当者」を設けて社員研修を必死に継続し、モラール維持を図ろうとします。その結果、社員研修に力を入れている企業の多くは、「研修麻薬症候群」に罹ってしまいます。研修をやらないと社員のレベルを維持できないような錯覚に陥ってしまっているのです。研修麻薬症候群に罹りますと、研修予算を潤沢に使うようになります。そして「わが社は社員研修に熱心な会社である」と自己満足に陥り、ますます研修麻薬症候群から抜けられなくなります。

 

 研修麻薬症候群に罹らないためには、「社員研修コンセプト・研修体系」作りに続いて、研修をやらなくても日常の管理を通じてできる仕組み作りが必要です。この仕組みを「管理設備」と筆者は呼び、この設備ができれば、管理職は部下が仕事をしやすい条件を整え、部下が自己管理を通して、日々の仕事を自信を持ってこなすことができるようになります。すなわち、OJTを通じて社員を教育していくことができるようになります。

 

 企業の研修担当者の中には、「OJTの進め方を研修の場で学んでも少しも効果が上がらない」とおっしゃる人がいます。それは、OJTを知識として学ばせようとするからです。OJTは、管理設備を使うことにより「管理職の管理」や「自己管理」を心と体で覚えさせることにより、研修だけでは一過性で終わりかねない効果を持続させることができるのです。

 

【 注 】

 

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  1. 2017/01/20(金) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

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■3-3 管理を重視したカリキュラムづくり1 通算30

 

 この管理設備をきちんと使える企業体にするには、それを使うおおもとである管理職の意識が変わらなければなりません。そのために、管理職研修をまず見直す必要があります。管理職の「管理とは何か」から始めます。

 

「管理」という言葉は冷たいイメージがつきものですし、企業経営において、難しい管理論よりは実務的な「管理」の理解が重要です。管理職における管理というのは、部下が仕事をしやすくなるように条件を整えたり、他部門と仕事をスムーズに運べるような環境を整えたりすることです。

 

 すなわち「管理とは、仕事をしやすい環境・条件作り」ということで、管理とは暖かいものなのです。ちなみに、社員における自己管理は、「自分自身の仕事をしやすいように条件を整える」ことです。このように管理職研修は「暖かい管理」とは何かをきちんと心と体で理解させることが、管理職研修のカリキュラム研修には重要なのです。

 

 OJTとOff-JTは、いずれが良くて、いずれが劣るという問題ではありません。OJTは、実務に直結していて、管理職や先輩等でその実務に通じた人が先生になります。「技は盗むモノ」と考えて教えないことを主張する昔気質の管理職やベテラン社員もいるので注意が必要です。

 

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  1. 2017/01/13(金) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの選び方・使い方】 研修カリキュラム No.31

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~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~

■3-3 管理を重視したカリキュラムづくり2 通算31

 「管理の基本はP-D-C-Aである」としばしば言われますが、筆者は管理職の管理という業務というのは、独立した一つのプロジェクトの場合もありますが、実務的には連続する実務の繰り返しと考えています。

 すなわち、管理職の管理は「P-D-C」と考えています。単独に独立したプロジェクトであればPlanしたことをDoし、それをCheckした結果に基づき、AすなわちActionを実行するデミングサイクルが成り立ちます。ところが、管理職の連続する実務においては、Checkした結果、次の行動を起こすためにはPlanを立案する必要があります。そのPlanは最初のPlanであるP0ではなくPになり、Dにつながるのです。そして、さらに次のP-D-Cへと連続し、業務が改善し拡大してゆきます。

 このようにして発展していく、すなわちサイクルではなくスパイラルになるのです。そのスパイラルも拡大していくことが企業の発展に繋がるのです。管理職が一般的に言われているデミングサイクルの意味を間違えて理解している過ちをただすことが、管理職の実力を発展することになり、ひいてはそれが企業の発展につながります。 

<続く> 次回掲載をお楽しみに

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  1. 2017/01/06(金) 06:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの使い方】 PDCAを鵜呑みにしない No.32

■■【経営コンサルタントの使い方】 PDCAを鵜呑みにしない No.32

とびだすピスケ2

~ 経営コンサルタントを使いこなせない社長は引退せよ ~
 

■3-4 経営コンサルタントは独自性を重視する1 通算32回

 

 発展的P-D-Cの話をすると「今更P-D-C-Aでもあるまい」と莫迦にする人が多いのですが、「当たり前のことを当たり前にできる」ように変革を進めていくのが管理職の仕事であり、それを徹底して、部下が当たり前のことを当たり前にできるようにしてゆくことが管理職の管理と考えています。

 また、最近はP-D-C-Aというように言い換えられていますが、ふるくはPlanDoSeeと言われてきました。

 しかし、さらに突き詰めて考えてみるとPlanをたてると言っても、いきなりたてることができるわけではなく、PlanをたてるためのP-D-Sが必要です。

 すなわち持続的な管理業務におけるデミングサイクルは、「P-D-C」+「S/A」という形にし、P-D-Cの各段階で実行計画Schedulingを立て、調整Adjustingをすべきで、それを既述の発展的P-D-Cに結合して管理を行える企業作りが必要です。

 

 デミングサイクルのように、一般的に当然と思われるようなことでも、それが実情に即さなければそのまま形だけを導入するのではなく、独自の考えをもって企業支援をするのです。

<続く> 次回掲載をお楽しみに

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  1. 2016/12/31(土) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの使い方】 管理職研修例 発展し続ける企業が辿る“秘密” の道 No.33

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■3-4 経営コンサルタントは独自性を重視する2 通算33

 

 デミングサイクル(PDCAサイクル)のように、一般的に当然と思われるようなことでも、それが実情に即さなければそのまま形だけを導入するのではなく、独自の考えをもって企業支援をするのです。

 すなわち、経営コンサルタントは、既製服というお仕着せの経営手法を企業でそのまま使うのではなくて、経営陣と意思疎通を図りながら、依頼企業の全体最適を考え、最適と考えられる経営手法を創り出して、それをもとに経営支援を行ってくれます。

  たとえば管理職研修においては、既述のような既存のカリキュラムをそのまま適用するのではなく、依頼企業の現状に即した研修コンセプトを明確にして、そのコンセプトをもとにその依頼企業だけに特化した研修目的を構築し、それに基づいたカリキュラムが作成されるのです。

 A社とB社とでは当然抱える問題点も異なれば、企業が目指す方向も異なります。企業が目指す方向や目的を着実に達成するためには当然それに即して採るべき方法論も異なってくるのです。

 換言すると、どの企業においても同じカリキュラムを、社名だけを変更して研修を行うような経営コンサルタントであれば敬遠すべきです。

<続く> 次回掲載をお楽しみに

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  1. 2016/12/24(土) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】

■■【経営コンサルタントの使い方】 営業強化支援1 発展し続ける企業が辿る“秘密” の道 No.34

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■3-5 営業強化の経営支援の例1 通算34回

 

 これまで研修内容について触れてきましたが、同様に部門別の経営支援においても方法論は異なってきます。

 

 たとえば、営業部長が自分の役割をきちんと担っていないと、「営業は足で稼ぐ」という言葉を鵜呑みにして、その思想を基本にして部下管理をしてしまい、自分も営業パーソンと同様に受注や売上、納品や代金回収に東奔西走してしまい、その結果、無管理状態になり営業効率も上がりません。

 

 その様な会社の営業部門では、受注活動の進捗状況を時系列的に把握し、その進捗状況を見ながら、管理職が担当者にアドバイスをし、受注確率を高めていくのです。そして、最終的には注文にたどり着き、納品・売上を行い、アフターフォローから次の受注に結びつけていきます。この繰り返しが、「自分のお客様」として固定客化し、受注・売上が安定的に伸びていきます。

 

 その基本は、顧客別に営業活動方針を明確にすることです。それには、経営計画に基づき、管理職の部門方針を明確にする必要があります。その部門方針をもとに、各担当者が自分の行動方針を明確にし、それに基づく行動計画を立て、それに基づき実施し、結果を確認するのです。

 

<続く> 次回掲載をお楽しみに

 

【 注 】

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テーマ:経営コンサルタントからのアドバイス - ジャンル:ビジネス

  1. 2016/12/03(土) 12:05:00|
  2. 経営コンサルタントの使い方【経営者・管理職向け】
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