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■トップコンサルタントのブログ 40年余の実績で語る成功の秘訣

 経営コンサルタント歴40年のキャリア。「コンサルタントのためのコンサルタント」  お節介焼きを信条とし、グローバルな視点で、経営者・管理職の立場に立ってお手伝いします。

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-24 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える pA915

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-24 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える pA915

■■ 1 経営トップは、このようにして変身せよ


 リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

 激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

 1970年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。


◆ 1-24 【心 de 経営】 「経営とは何か」の本質を捉える pA915

 企業経営というのは、社内だけではなく、社外からの経営資源をも活用して、付加価値を付けた商品・サービスとして、市場に出して、社会貢献することです。

 「経営とは何か」について、さらに詳しく見て行きましょう。

 企業経営は、経営環境の変化に対して、臨機応変に対応して行くことが必要です。これは経営者にとって重要な役割の一つです。

 企業内だけではなく、社外からも調達した経営資源を、組織的な管理のともに、その経営資源を計画的に用いて企業経営を効率的に行ってゆきます。

 ヒト・モノ・カネなどを経営資源ということは、ご存知の通りです。経営とは、それらの経営資源を、単独に用いるのではなく、関連付けて、最適に組み合わせることにより、シナジー効果を醸し出すことがひつようです。

 経営資源を効率的に、効果的に活用することにより、より高い生産性を追求します。

 温かい管理により、生産性を上げ、顧客が必要とする新しい付加価値を創り出してゆくのです。

 企業は、ゴーイングコンサーンでなければなりません。永続的に存続し、市場で獲得した適正利潤を持って、次の活動であります、再生産に繋げます。これらを通して産み出されました適正利潤を、あらたな経営資源として算入させます。

 この様な企業にしたいという、創業者精神や経営理念として、自らが掲げている考えを、実行し、実現しようとする活動が、経営の基本です。

 それだけに留まらず、企業の経営循環を永続させて、経営理念や創業者の夢の実現をはかり、その活動を通じて社会に貢献することが求められています。これら、一連の活動が有機的に連携されて営まれることが「経営」といえます。


 「経営とは何か」というようなテーマは、大学の先生に任せておくだけではなく、それを実務に活かしていくための、切り口のひとつでもあり、経営の原点でもあるといえます。


■【あたりまえ経営のきょうか書】 バックナンバー

  https://blog.goo.ne.jp/konsarutanto



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  1. 2020/09/15(火) 13:43:36|
  2. ◆経営特訓教室

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-04 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる A719901

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-04 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる A719901

■■ 1 経営トップは、このようにして変身せよ

 

 リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

 激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

 1970年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆ 1-04 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる A719901

 企業が、生きていくためには、経営資源を充分に活用すると共に、外部からの経営資源の移入がよく行われます。

 経営資源は、有限ですので、必要なときに、必要なだけ取り入れるという、バブル時代のやり方は通用しません。たとえ、それが可能であっても、経営の見通しと、現状とのバランスを考慮に入れなければなりません。

 限られた経営資源を有効に活用することが不可欠です。

 たとえば、人材ですが、ある部門や業務を遂行する上において現有人材では充分ではない面があるとします。右肩上がりの経営環境下であれば、人材募集を行い、外部からの人材資源を移入することができます。

 しかし、昨今のように、経営環境の変化が激しい時代には、固定費の増加は極力抑えなければなりません。その様な部門や業務の穴埋めを、まずは現有人材で、何とかしようという努力から始めるべきです。安易に、雇用という手段で、対処することは、好ましい経営のあり方とは言えません。

 「ヒト・モノ・カネ」という経営資源の中の一つ、人材という経営資源を、教育や人事管理法などを通じて「良質化」をはかりますと、そこで良質化が図れた人材が、良質化された「モノ(サービスなども含む)」を産出してくれます。それにより、収益が増大しますと、金融機関が黙っていません。そこで「良質化されたカネ」が入るようになります。

 「良質化されたカネ」が入るようになりますと、良質化された人材を獲得できるようになります。このようにして、「ヒト・モノ・カネ」という経営資源が良質化します。また、それに伴い、良質化された労働力により、良質化された時間や、情報の良質化など,その他の経営資源も良質化される、善循環(好循環)が起こります。

 この一連の状況を「経営資源の良質化循環」といいます。

【関連情報】 「経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け」を参照

 

■【あたりまえ経営のきょうか書

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  1. 2020/09/02(水) 09:55:24|
  2. ◆経営特訓教室

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-0 経営 はじめに A826 

■【あたりまえ経営のきょうか書】 1-0  経営 はじめに A826 

■■ 1 経営トップは、このようにして変身せよ


 リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

 激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

 1970年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。


◆1-0  経営 はじめに A826


 一流企業とか、大企業といわれる会社も、その大半は、はじめは小さな会社から始まりました。
 それらの企業と、現在中小企業としてもがいている企業と、どこが異なるのでしょうか。
 私は、1970年代から経営コンサルタントに従事してきましたが、お恥ずかしながら、その違いがどこにあるのかわかりません。
 しかし、長年の経験から、成長している企業に共通している、”成功の秘訣”は、わかています。
 その秘訣を正しく実行すれば、零細企業といいましても90%以上の確率で成功します。


 難しい経営理論は、大企業が多くの経営資源を投入しても、効果を発揮するまでには多くのエネルギーを投入し、時間をかけて進めても、なかなか成果を上げることは難しいです。基礎体力がない会社が、安易に考えて、自己流で取り入れても、消化不良を起こすだけです。
 経営者・管理職が、難しい理論を勉強することは、それなりの価値はあるかもしれません。しかし、勉強しすぎて、頭でっかちになってしまいますと、企業成長はストップしたり、停滞したり、時には、マイナスの方向に企業が走り出してしまいます。


 経営者・管理職は勉強しすぎるな

 あたりまえ経営のきょうか書 続き ←クリック

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■【あたりまえ経営のきょうか書】

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  1. 2020/08/27(木) 11:09:33|
  2. ◆経営特訓教室

■【信頼できる経営コンサルタントの選び方 10のポイント】7-2 潜在的な問題点を発見する能力

■【信頼できる経営コンサルタントの選び方 10のポイント】7-2 潜在的な問題点を発見する能力

 経営コンサルタントに依頼してみたいけど、「いくらくらいかかるのか?」「本当に効果があるのだろうか?」など、ご心配な経営者・管理職の皆様は多いかと思います。

 何万人という中から、自社に最適な経営コンサルタントを見つけ出すことは至難の業です。経営コンサルタントを選定せざるを得ないときにどのようなポイントに重点をおいたらよいのでしょうか?独断と偏見でまとめてみました。

 経営者・管理職向けですが、裏を返しますと、経営コンサルタントや士業の先生にも参考となると信じます。

本

■7-2 潜在的な問題点を発見する能力

 

 「信頼できる経営コンサルタント」については、経営コンサルタント志望者向けのサイトにも既述してあります。そちらも合わせてご覧ください。 
  経営コンサルタントへの道
    http://www.glomaconj.com/consultant/3keikonhenomichi/keikon.htm
    
 当シリーズで記述の通り、プロの経営コンサルタントは、潜在的な問題点を発見する力を持っています。大半の依頼主である経営者は、経営コンサルタントに問題解決力を求めます。

 経営コンサルタントが、リーダーシップを発揮して、いろいろと変革をしてくれることを期待するだけでは、企業は良くなりません。

 企業をよくするのは、経営コンサルタントではなく依頼主側、すなわちコンサルティングを受ける企業が行うことなのです。経営コンサルタントが、何かをやってくれるわけではありません。

 この点をはき違えている企業は、「今度のコンサルタントはだめだ」と判断したり、「一人のコンサルタントによるマンネリ化を防ぐ」と言ってコンサルタントを次々と変えたりしています。

 経営コンサルタントは、経営者が望む方向に、企業が変革できるような支援をしてくれます。支援というのは、問題点を見出したり、方向性を示したり、その方法を示したり、実施するときにアドバイスをしたりしてくれます。

 企業は、体質改善をすることなしに、世間が騒ぐ、ま新しい「革新的な経営手法」を取り入れても、未消化で終わってしま舞うことが多いです。結局高額なコンサルティング・フィーを支払った割には自社の血となり肉となっていないのです。

 顕在的な問題の陰に潜んでいる潜在的な問題を発見し、正しい重点化を図れる経営コンサルタントこそがプロなのです。

■ バックナンバー

 このシリーズのバックナンバー(←クリック)をご覧いただけます。

 また、ウェブサイトでもご覧いただけます。

 

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  1. 2020/08/22(土) 09:55:51|
  2. ◆経営特訓教室

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】504 ランチェスター戦略誕生秘話

■■【経営コンサルタントのお勧め図書】504 ランチェスター戦略誕生秘話

 「経営コンサルタントがどのような本を、どのように読んでいるのかを教えてください」「経営コンサルタントのお勧めの本は?」という声をしばしばお聞きします。

 日本経営士協会経営士・コンサルタントの先生方が読んでいる書籍を、毎月第4火曜日にご紹介します。

■      今日のおすすめ

 『ランチェスター法則のすごさ』 (著者:竹田 陽一 中経出版)

■      ランチェスター戦略の起源を知っておこう(はじめに)

 ランチェスター戦略は、現在も多くのビジネスマン、経営者が活用しています。  しかし、ランチェスター戦略のプロと称する人に、『「ランチェスター戦略」の基になっている「ランチェスター法則」とは何か』『「ランチェスター法則」はどの様にしてイギリスから日本に伝わったか』『「ランチェスター法則」から「ランチェスター戦略」を創出した日本の研究者は誰か』といった質問をすると、詳しく知っている人は一人もいなかったと著者は言う。

 私もその中の一人です。ランチェスター戦略を深く研究してみようと、幾つかの本を手にしましたが、ランチェスターの法則から説き起こし、そこからランチェスター戦略の戦略としての卓越性を説いている本はありませんでした。そんな時に、初版発行日は古いものの、私の求めている事にピッタリのこの本を見つけました。

 この紹介本を読むことで、ランチェスター戦略の理解が深まる知見を発見することができます。

■      「ランチェスター戦略」のポイントはこれだ

【「ランチェスターの法則」から「ランチェスター戦略」への創出プロセス】

 著者は言います。「ランチェスターの法則」は、ランチェスターが、イギリスの機械技術雑誌に、1914年9月から4ヶ月をかけて連載した19回の記事の、5回目の「集中の法則。N二乗の法則。」、6回目の「N二乗の法則の応用」の二つが「ランチェスターの法則」と呼ばれるようになったものである。日本では『ランチェスターは第一次世界大戦における空中戦のデータを集め、これを分析しているうちに法則を発見した』と言われているが、これは間違いである。なぜならランチェスターが記事を書いた開戦後5ヶ月の間に、空中戦は一度もなかったとされている。

 「ランチェスターの法則」を実用化したのは、第二次世界大戦に於いて、アメリカが対日作戦の一環として、国防総省が「オペレーションズ・リサーチ(OR)」チームを発足させ、対日戦略を統計的・科学的・経験的手法で策定した。これが「OR」と言う新しい学問を誕生させるきっかけとなった。数学者のクープマンやブラウン等の学者からなるORチームは、ランチェスター法則に着眼すると共に確率論・ゲーム理論などを組み合わせ、対日戦・戦略プランモデルを導き出した。その一つとして、国防予算を「戦略攻撃(兵站などの破壊)」と「戦術攻撃(兵力、武器などの増強)」の割り振りを決めるときに、ランチェスター法則(「N二乗の法則」)に着目し、3分の2は「戦略攻撃」に、3分の1は「戦術攻撃」に予算を振り分けた。(このモデル算出の計算式〈微分・確率などでやや難解〉は紹介本をお読みください。)この結果、日本は兵器、食糧の補給を断たれ、敗戦を迎えたのです。

 続けて著者は言います。アメリカのORチームが創出した「科学的・数学的」対日戦・戦略・戦術モデルは、実戦でその的確性が証明されたが、それが経営戦略・戦術に応用されることはなかった。戦後アメリカではOR学会が誕生し、ORを使いユニークな問題解決をした人に「ランチェスター賞」が贈られ、あるいは、ORチームのメンバーが一般企業において戦略・戦術的経営に寄与しアメリカ企業の強化に貢献したが、経営学としては成立しなかった。

 更に続けて著者は言います。経営戦略・戦術としての「ランチェスター戦略」として創出されたのは日本に於いてであった。ORチームのリーダー格のモース及びキムポールの二人は、クープマンやブラウン等のORチームの研究成果を、「オペレーションズ・リサーチの方法」と言う題名の本にして、1950年(昭和25年)に出版した。この本がデミング博士により日本に紹介され、昭和30年に翻訳本が日本科学技術連盟から出され、ベストセラーとなった。この翻訳本をスタートに、日本の経営学者が「ランチェスター戦略」を創出した。「ランチェスター戦略」を確立したのは、田岡信夫、釜田太公望と言われている。有名な市場占有率の三大目標値(強者の最低条件=26.12%、絶対優位の条件=41.71%、絶対的独占条件=73,88%)を開発したのは、この二人である。

【「ランチェスター戦略」のポイント①は「戦略」と「戦術」の区分】

 「ランチェスター戦略」の創出のプロセスから見えてくる重要なポイントは、直接競争する最前線のあり方である「戦術」と、最前線を支える支え方の「戦略」の区分を明確にしておくことです。経営に関して言い換えるならば、経営資源を、「戦略」に2/3、「戦術」に1/3を割くということです。

【「ランチェスター戦略」のポイント②は「顧客占有率NO1」】

 経営資源の2/3を投入する「戦略」とは何か。ORチームが作ったランチェスター法則モデルで、「戦略力」は食糧と兵器の補給でした。『これを経営に当て嵌めると食糧は粗利益、兵器は商品になる。粗利益がなければ生きていけない。粗利益はどうして確保できるのか。顧客に商品が渡りお金が入って来ることによる。それは競争市場で確保される。すなわち一定の「市場占有率」の確保が必要である。「市場占有率」は「顧客占有率」である』『ここでこれを「経営目的は何か」と言い換えれば、「ある特定の商品で顧客を創り出し、顧客占有率一位の地域又は業界を創り出すこと」になる』と著者は主張します。

【「ランチェスター戦略」のポイント③:”ランチェスター戦略”のオリジナリティー】

 「ランチェスター戦略」の「ランチェスター法則」「ORの研究成果」に依るところのオリジナリティーは何かと言えば、「集中の法則」と「N二乗の法則」です。

 「集中の法則」を経営に当てはめると、トータルで競争力が強いa社に、弱いb社が勝つ条件は、a社の競争力を一定に分断し、b社の総合力を「a社の一定に分断された部分」に集中攻撃する戦略・戦術を取るべしとの結論に到達します。つまり『「地域戦略・戦術」(「セグメント戦略・戦術」と言い換えても良い)』と『一点集中戦略・戦術』になるのではないでしょうか。

 「N二乗の法則」からのオリジナリティーは、『接近戦(一騎打戦)では第一法則(攻撃力=兵力数×武器性能〈質〉)が、間隔戦(近代兵器戦・確率戦)では第二法則(攻撃力=兵力数の二乗×武器性能〈質〉)が適用される』と言うランチェスターの法則から帰結されます。つまり「強者の経営戦略」は第二法則を応用すべきであり、「弱者の経営戦略」は、第一法則を応用すべきと言う事です。更に著者は加えて、「強者の経営戦略」を実行できる企業は0,5%位で、殆どの企業は「弱者の経営戦略」を実行して、「ある特定の商品で顧客を創り出し、顧客占有率一位の地域又は業界を創り出すこと」を実現すべきとしています。それはつまり「差別化戦略・戦術」と言う事になるのではないでしょうか。(著者の強者、弱者の定義は、紹介本をお読みください。)

■      「ランチェスター戦略」の原点を理解して読み直す(むすび)

 紹介本から、「ランチェスター戦略」の原点を理解できたと思います。紹介本の更に貴重な点は、「ランチェスター法則」「オペレーションズ・リサーチの方法」等の日本発の「ランチェスター戦略」の基となる、原典が掲載されている点です。やや難解ですが原典に触れることで、「ランチェスター戦略」のオリジナリティーを明確化することが可能になります。

 このような原点を踏まえ、「ランチェスター戦略」に関する諸説を読み直し、ポイントは何かを理解し、経営に役立てたいと思います。

【酒井 闊プロフィール】

 10年以上に亘り企業経営者(メガバンク関係会社社長、一部上場企業CFO)としての経験を積む。その後経営コンサルタントとして独立。

 企業経営者として培った叡智と豊富な人脈ならびに日本経営士協会の豊かな人脈を資産として、『私だけが出来るコンサルティング』をモットーに、企業経営の革新・強化を得意分野として活躍中。

  http://www.jmca.or.jp/meibo/pd/2091.htm

  http://sakai-gm.jp/

【 注 】

 著者からの原稿をそのまま掲載しています。読者の皆様のご判断で、自己責任で行動してください。

 バックナンバーは、下記で見ることができます。

    【経営コンサルタントの本棚】 ←クリック

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 経営コンサルタントを目指す人の60%が見るというサイトです。経営コンサルタント歴35年の経験から、経営コンサルタントのプロにも役に立つ情報を提供しています。

 

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  1. 2020/08/17(月) 10:53:16|
  2. ◆経営特訓教室

■【信頼できる経営コンサルタントの選び方 10のポイント】7-1 信頼性から判断する

■【信頼できる経営コンサルタントの選び方 10のポイント】7-1 信頼性から判断する

 経営コンサルタントに依頼してみたいけど、「いくらくらいかかるのか?」「本当に効果があるのだろうか?」など、ご心配な経営者・管理職の皆様は多いかと思います。

 何万人という中から、自社に最適な経営コンサルタントを見つけ出すことは至難の業です。経営コンサルタントを選定せざるを得ないときにどのようなポイントに重点をおいたらよいのでしょうか?独断と偏見でまとめてみました。

 経営者・管理職向けですが、裏を返しますと、経営コンサルタントや士業の先生にも参考となると信じます。

本

7-1 信頼性から判断する

 

 「信頼できる経営コンサルタント」については、経営コンサルタント志望者向けのサイトにも既述してあります。そちらも合わせてご覧ください。 
  経営コンサルタントへの道
      http://www.glomaconj.com/consultant/3keikonhenomichi/keikon.htm
    
 
u 言うとおりに動かない経営コンサルタント

 企業には、顕在的な問題だけではなく、潜在的な問題もあります。経営環境の明日を見た新規課題もあります。

 一方で、企業経営者は、自分の会社を実力以上に見ていることが多いのです。

 そのために、マスコミを賑わしている新しい経営手法をいち早く取り入れて、自社を、最先端を行く会社にしたいと考えます。

 勉強することは絶対に必要なことですが、物事には手順というものがあります。

 砂上の楼閣という四字熟語があります。

 砂の上に城を作っても、すぐに傾き、崩れてしまいます。砂上の楼閣を避けるために、プロの経営コンサルタントは、企業経営者が望むことはひとまず後回しにしてでも、基礎固めを優先させます。

 依頼主の経営者の言うことをそのまま実行計画に作り込む経営コンサルタントがいたら要注意です。

 経営者が、自分の会社を全てわかっているというのは、自己過信です。経営者自身に見えない潜在的な問題点・課題に気がついていないかもしれません。

 人間が、毎年健康診断を受けますように、企業も経営診断を受けるべきです。正しく健康診断できる経営コンサルタントに、簡易診断を依頼してみてはいかがでしょうか。

 

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  1. 2020/08/14(金) 09:35:00|
  2. ◆経営特訓教室

■【あたりまえ経営のすすめ】1-01 ガラス張り経営とその運営法 0517  多様化の時代

■【あたりまえ経営のすすめ】1-01 ガラス張り経営とその運営法 0517

 多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 それが露呈したのが、東日本大震災の福島原発事故ではないでしょうか。

 その対応においても、事後対応においても、専門家と言われる人達な何もできず、口を閉ざしてしまっだではないですか。

 ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 40年余の経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

メモ

■ ガラス張り経営とその運営法 0517

 「経営の透明性」とか「ガラス張り経営」という言葉をしばしば聞きます。この言葉を聞くと「素晴らしい経営者だ」「信頼できる企業」というようなイメージを持つ人が多いと思います。

 私も「ガラス張り経営」を心がけて、これまで組織運営やコンサルティングをしてきました。しかし、「ガラス張り」ということと「情報を隠蔽しない」ということは異なると解しています。

 「情報を隠蔽する」ということは、情報を開示しないで、特定名人間、それもしばしば「一人」とか「一部の選ばれた人間」「ある部署」ということが多いです。しかも、その特定の人という裏には、後ろめたいことが中心であるように思えます。

 「ガラス張り」といいますと、その様な「後ろめたさのない」という意味から、歓迎され、賞賛されると思います。

 では、ガラス張り経営で、経営はうまくいくのでしょうか、企業における社員を上手に管理できるのでしょうか。

 例えば、新しい戦略を構築しようとしているときに、それを社員に話をしますと、社員の中から建設的な意見が出たり、協力したいという積極的な社員が出てきたりと「ガラス張り」のメリットが出てくるでしょう。

 一方で、まだ充分に戦略が練り切れていない段階で、トップが、それを社員に開示したとします。充分な戦略が練り切れていないということは、充分にデータや資料・情報が収集し切れていなかったり、それを充分に分析しきれていなかったりして、それが判断ミスをしている可能性もあります。

 ガラス張りにすることにより、社員からその指摘が出てくれば、ガラス張りの良さが出たことに見えます。しかし、一方で、「このような判断ミスをするとは、わが社のトップは一体何を考えているのか」と疑問に感じ、次第に社員からの信頼を失う危険もあるのです。

 社員は、わが社という歴史と伝統ある会社ですからこそ、社員として自社のために骨身を削って仕事をしてくれているのです。裏を返しますと、自分が選んだ会社だけに、素晴らしい会社でありつづけることを期待しているのです。

 上記のように、トップが軽率な判断、たとえ軽率でなくても充分検討しないでした判断に対して、疑義や懸念が社員に生じたとしますと、社員の期待を裏切ることに繋がります。それでは、会社から離れていってしまいます。

 上述の例であります「新しい戦略構築」の話に戻ります。

 例えば、「委員会制度の導入を検討する」ということを、ガラス張りですので、その段階から、役員間のコンセンサスが不充分なまま、社員に発表をしたとします。

 「役員の担当が決まっているのに、なぜ委員会制度を導入するのですか?」と社員から質問され、各役員が統一した見解を述べられれば、社員は、会社に対して信頼を寄せ、活動にも積極的に参画してくれるでしょう。

 ところが、役員毎にいうことがバラバラであったり、社員から反論が出たときに、うろたえたり、キチンとした反論ができなかったりしては、役員に対する信用どころか、会社に失望すらするでしょう。

 コンセプトを充分に役員が咀嚼し、それを表現できるように、充分なる意見交換や討議を経て、具体策やその進捗管理までが明確になっていれば、役員に対する疑問や反論が出ても、自信を持って対応できるでしょう。

 それには、具体策を決める前に、コンセプトがキチンと役員間で理解され、合意されていなければなりません。その様な段階で、得てして、形だけを作ることに終始しがちです。誰が、どの委員会のメンバーになるなど形式的なことばかりに終始していては、肝心のことに充分時間を配分できず、消化不良のままの戦略発表となってしまいます。

 残念ながら、多くの企業で、何かをするというときに中途半端な形のものが社内に公知されることが多すぎるように感じます。

 社長をはじめとする役員が、大所高所から見て、それに気づいたら直ぐに対処すべきです。役員が、それを理解できないまま、走り出さなければならなかったことが多かったり、素晴らしい制度や戦略であっても、消化不要のまま放置され続けていたりしていることが多く、トップや役員・管理職は謙虚に受け止めるべきです。その上、これまで決めてきたこと見直しながら、新しい戦略・政策・方針として立案し、提示し、実行し、進捗管理を続けていくことが肝要と考えます。

 ガラス張り経営だからと言って、何でもかんでも発表して良いというのではなく、タイミングや反意を考慮して実施すべきです。

 

■【プロの心構え】 バックナンバー

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  1. 2020/07/09(木) 12:15:00|
  2. ◆経営特訓教室

◆【経営四字熟語】  重考高盛 一見ムダも活かし方がある 202  四字熟語というのは・・・

◆【経営四字熟語】  重考高盛 一見ムダも活かし方がある 202
 四字熟語というのは、漢字4文字で構成された熟語で、中国の故事などに基づくことが多々あります。
 ところが、それだけではないのです。
 四字熟語を「経営」という視点で見ますと、一般的な四字熟語とは異なる見え方をしてきます。
 それをネタにしてあなたが他の人に話すと、尊敬の眼差しで見られるでしょう。
 永年の経営コンサルタント歴の目で見ますと、経営に直結する示唆の多いことに気がつきました。
 独断と偏見で、それを皆様にご紹介したいと思います。
◆ 経営四字熟語 第2シリーズ
 
 四字熟語の中には、物事の発想や思考に関する熟語もあります。「理科系の人は理屈っぽい」とか「あの人に理屈でまくし立てられますと、太刀打ちできない」などという言葉をしばしば耳にします。
 たしかにビジネスの世界では、上手に説明ができなかったり、自分が主張していることが相手に正確に伝わらなかったりすることが多く、自分の非力さを痛感することが多いです。
 四字熟語の中に、思考に関して示唆ある熟語が想定以上に多くあります。その中には、相手の言っていることを正確に理解できるようになるための示唆を与えてくれるものがあります。どの様に発想したら、相手に自分の思いをわかっていただけるのかを感じ取らせてくれる四字熟語もあります。思考力のハウツー本としてではなく、四字熟語の中に、思考力を高めるヒントを見つけていただきたいと思います。
 
 
■ 重考高盛 一見ムダも活かし方がある 202

     ~ 繰り返し思考して、よりよい判断に繋げる ~

 私たちが何かをしようとしますと、何らかの情報を結合したり、重点順位をつけたり、選択したりをして、判断を行います。しかし、人間の判断というのは、その時の体調や気分などにも大きく左右されがちです。

 判断がぶれないようにするためには、論理的に事実を整理し、それを基にウェイトをかけて判断をするなど論理思考の手法を利用することが多いでしょう。そして沈思黙考して、自分の考えをまとめたり、目先だけの状況に左右された判断をしたりするのではなく、深謀遠慮を忘れてはなりません。

 ある会社で、取締役部長が常務取締役を捕まえて自分の提案をぶつけました。その常務取締役は「いいよ」と部長の提案を受け入れました。その会社における決裁ルートは、役員からの提案は、常務会に提出され、ケースによっては役員会に回されることがありますが、多くはそのまま常務会にて審議され、最終的に社長決裁となります。

 たまたま常務会メンバーの専務取締役が退任したこともあり、常務会は社長と常務取締役の2名で構成されています。部長は、常務取締役の了解を取れていることから、この案件を社長に直接に回しました。社長は、直接部長から提案書が届きましたので、なぜ常務会からの提案ではないないのか部長に状況説明を求めました。

 状況を把握した上で・
・・ <続く
 
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 日本経営士協会は、戦後復興期に当時の通産省や産業界の勧奨を受け、日本公認会計士協会と母体を同じくする、日本で最初にできた経営コンサルタント団体です。
 詳しくは、サイトでご覧下さい。 
 
 
 

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  1. 2020/07/02(木) 13:23:51|
  2. ◆経営特訓教室

◆【経営コンサルタントの独り言】  鎌倉のハイキングコース 寺社仏像めぐりとはちょっと異種な趣 517 平素は、ご愛読をありがとうございます。 経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うブログで、毎日複数回つぶやいています。 ■ 鎌倉のハイキングコース 517  南関東在住の方の多くは一度は訪れたことのあると思われます神奈川県鎌倉市は、歴史の街です。  鎌倉には、いくつものハイキングコースが在ります。  半世紀以上前になりますが、高校の同窓会でハイキングに行ったことが最初です。  ハイキングといいながら、団地が見えたり、人間くささが処々にあったりしたことを記憶しています。  鎌倉五山の特別ランキングにあります建長寺大権現大祭をブログで紹介しました。  建長寺の境内を通り抜け、山道を登ると半僧坊があります。  この時期、新緑が綺麗ですし、半僧坊から駿河湾を望むこともできます。  コロナウィルスの特別警戒解除により、まもなく行くことができるようになります。  一度は訪れてみる価値があると思います。 (ドアノブ) ◆ ツイッターでのつぶやき  konsarutanto 【経営コンサルタント(志望者)へのお勧めブログ】  ◇ 経営コンサルタントへの近道・資格取得  ◇ コンサルタントバンク人材銀行  ◇ 経営コンサルタントになろう  ◇ 経営コンサルタントQ&A  ◇ 独立・起業/転職  ◇ 心 de 経営  ◇ 経営マガジン  ◇ 経営コンサルタントの独り言  ◇ 経営四字熟語  ◇ 杉浦日向子の江戸塾  ◇ ニュース・時代の読み方  ◇ 時代の読み方・総集編  ◇ 経営コンサルタントの本棚  ◇ 写真・旅行・趣味  ◇ お節介焼き情報  ◇ 知り得情報  ◇ 健康・環境  ◇ セミナー情報  ◇ カシャリ!一人旅

 

経営コンサルタントの独り言】  鎌倉のハイキングコース 自社仏像めぐりとはちょっと異種な趣 517

 

平素は、ご愛読をありがとうございます。

経営コンサルタントのプロや準備中の人だけではなく、経営者・管理職などにも読んでいただける二兎を追うブログで、毎日複数回つぶやいています。

 

■ 鎌倉のハイキングコース 517

 南関東在住の方の多くは一度は訪れたことのあると思われます神奈川県鎌倉市は、歴史の街です。

 鎌倉には、いくつものハイキングコースが在ります。

 半世紀以上前になりますが、高校の同窓会でハイキングに行ったことが最初です。

 ハイキングといいながら、団地が見えたり、人間くささが処々にあったりしたことを記憶しています。

 鎌倉五山の特別ランキングにあります建長寺大権現大祭をブログで紹介しました。

 建長寺の境内を通り抜け、山道を登ると半僧坊があります。

 この時期、新緑が綺麗ですし、半僧坊から駿河湾を望むこともできます。

 コロナウィルスの特別警戒解除により、まもなく行くことができるようになります。

 一度は訪れてみる価値があると思います。

(ドアノブ)

 

◆ ツイッターでのつぶやき 

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  1. 2020/05/26(火) 14:05:00|
  2. ◆経営特訓教室

■【心 de 経営】 経営四字熟語007 屋上架屋  ■ ムリ・ムダ・ムラ 本  四字熟語には、いろいろな示唆があります

 

■【心 de 経営】 経営四字熟語007 屋上架屋  ■ ムリ・ムダ・ムラ

本

 四字熟語には、いろいろな示唆がありますので、経営やコンサルティングを学ぶという視点で連載をします。

 四字熟語というのは、漢字4文字で構成された熟語で、中国の故事などに基づくだけではなく、幅広い内容を持っています。
 読み方を変えますと、別なものが見えてきます。それを経営コンサルタント歴40年余の目で見ますと、経営やコンサルティングに直結する示唆の多いことに気がつきました。 単に、四字熟語の意味を知るだけではなく、経営士・コンサルタントの視点から感じ取ったことをご紹介します。

■ 示唆の多い経営四字熟語  No.07

 

     ■■ 屋上架屋 (おくじょうかおく) ■■

 

■ ムリ・ムダ・ムラ

 

 「架」は、音読みで「か」ですが、訓読みすると「かける」とか「かかる」となります。「架橋」というと橋を架けることです。

 音読みからも「架」の意味はすぐにわかりますね。「かける」という意味の他に「棚」という意味もあります。

屋上架屋」というのは、「屋根の上に屋根を架ける」ということから重複して、ムダのあること、無意味なことを繰り返す、という意味となります。

 われわれ経営士・コンサルタントが、製造現場を見るときに「ムリ・ムダ・ムラ」という「3ム」を基本として企業を診ることが多いのです。

 ムダの例として、包装のオーバースペックがあります。お菓子を例にみてみましょう。個別包装をして、その上に中袋を入れ、外箱をつけるということがあまりにもあたり前になってしまっています。一度に全部を食べきれないことがありますので、個別包装されていると大変便利です。個別包装は、日本のように湿気の多い島国では、湿気や酸化防止の役割も果たしていますので、それなりの役割があります。また、店頭に並んでいるときに、外見的には量がたくさんあるようにも見えます。

 欧米でクッキーを買ったことのある人はご存知でしょうが、個別包装をされていることはほとんどあまりありません。中袋に入れて、外箱や外袋で店頭に並べられています。酷い場合には、中袋も省略されていて、外袋に直接入れられていることがあるほどです。しかし、それでも充分に役割を果たしていればそれでもよい場合が多いでしょう。

 東日本大震災で茨城県の農家を支援しようと、東京で茨城野菜の産地直売をある人がしました。泥のついたまま、大きさもばらついたまま、形もそのまま、という販売方法を採りましたが、大変な人気であったというニュース放映がありました。

 省けるところは、その気になってみればたくさん見つかるはずです。企業内から「ムダ」をなくしただけでも利益率を改善することができるかも知れません。原価が下がって、売価に反映させたり、宣伝広告をしたりして売上高を伸ばすことができるかも知れません。

 身の回りでムダを見つけますと、省エネになったりして、計画停電という不便を囲わなくても済むでしょう。「もったいない」という言葉が海外でも使われるようになったと聞いています。むしろ日本人の方がもったいないことをしていることが多いのかも知れませんね。

■ バックナンバー

 これまでの経営四字熟語のバックナンバーをブログで見られるようにしました。

  https://blog.goo.ne.jp/keieishi-kyokai/c/519a7840abf5dcf643227ecff6b01cef

 

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  1. 2020/05/25(月) 07:29:58|
  2. ◆経営特訓教室
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